3张图帮助创业公司判断OKR适用性 | Human Capital Talk第十三期回顾

4月15-16日，红杉中国联合高维学堂举办了第13期Human Capital Talk红杉成员企业工作坊，本次工作坊，以《OKR驱动战略落地》为主题，聚焦创业公司在引入OKR、应用OKR和反思OKR过程中的实际问题，用两天的时间帮参与公司形成了公司级或关键项目的第二季度OKR。工作坊过程中，李靖老师也借用现场的实际案例，集中回答了关于OKR的普遍问题。

【资料图】

本篇回顾文章，希望用3张图帮你判断：你的公司是否适合采用OKR，是否已经掉入了误区以及如何用正确的方式打开OKR。

一、OKR承接组织意图并聚焦战略要地，而非面面俱到的仪表盘

这是工作坊现场的一个实际案例：一家公司在讲课前初拟了自己的Q2公司级OKR：

改装市场产品交付

经过对OKR本质的理解后，他们将这一OKR改成了：

改装市场【重要客户】产品【及时】交付

让我们来看看为什么发生了这样的变化：首先，我们看到这家公司的业务目标的范围明显“缩小”到了【重要客户】；同时，他们对产品的交付也更加明确约定了【及时】（相信公司内部会对及时有自己的量化定义）。这背后其实蕴含着非常重要的一个认知，即：OKR的核心价值——聚焦战略要地，寻找“高杠杆”“高性价比”的战术行动。

对于这家企业来说，很显然在一开始他们只有一个“混沌”的目标，就是交付改装市场的产品，但如果进一步拆解这个目标，他们会发现，这里面包含了太多的分支项目、涉及到诸多部门的精力投入，且似乎也缺少“质”或“量”的明确要求。这就很难避免下一步行动时组织内出现“南辕北辙”“互相扯皮”甚至“躺平摆烂”的现象。

因此，我们总是老生常谈： 作为OKR的核心要素之一，“聚焦战略”被提到多么高的重要性都不过分，因为对于创业公司来说，资源总是有限的、时间总是紧迫的。 市场和客户，不会给你太多的机会“打一枪换一个地方”。必须尽快将团队意志、组织行动和战略资源投入到最关键的战略要地，进行饱和攻击，而不在非战略机会点消耗战略资源。

这时可能又会有不少人疑惑：识别了战略机会点，如何把各类工作进行KPI拆解，关联有效且合理的激励呢？

这就又掉入到了另外一个误区：OKR的本质不是“价值评价”，更不是为了寻求管理“安全感”而存在的“仪表盘”，而是“价值创造”。 对于创业公司来说，高成长性业务和未来发展兼具想象空间和不确定性，那么“先打胜仗”（即价值创造）“再分战果”（即价值分配），是根本逻辑，不可颠倒顺序。 而OKR在这个顺序中扮演的角色，就是在“打胜仗”的环节中最大限度地提高价值创造的天花板。

各类工具根据组织适用性采用：

工具不应该限制双手，更无法取代大脑

我们再通过下面这个特种兵作战图来感受一下，士兵作战图前后对比：如果作为指挥官，你会认为哪个方式更有可能取得胜利？

左右滑动查看

战略管理不是魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字，战略管理中最为重要的问题是根本不能被量化的。

——彼得·德鲁克

二、OKR是业务逻辑与工作闭环的训练，而非“秋后算账”的工具

那么，OKR又是如何实现价值创造的呢？答案蕴藏在对业务逻辑的反复追问中！

工作坊中一家企业将自己Q2的OKR设定为“提高客户满意度”。为什么说这不是一个好的OKR呢？

首先，客户满意度数值具有一些片面性和欺骗性：往往是满意的客户才愿意接受调查；其次，我们对“满意度”进行逻辑分析以找到改进领域，那么我们到底应该解决投诉的问题，还是“没有满意”的问题呢？这就存在一个方向性选择的问题；最后，造成客户投诉或没有满意的因素特别多，也意味着解决、实现客户满意的着眼点很泛，不容易通过这个OKR找到能撬动满意度提升“杠杆点”。

这是一个典型的“形同虚设”的OKR——看似明确、聚焦，实则缺乏业务逻辑与发力重点。

我们可以参考下图，通过不断地自问与团队探讨，找到最终的那个OKR。

向上问：如果没有达成目标，会造成哪些直接影响？向下问：至今还没有实现目标有哪些直接原因？最终的OKR，可能来自图中的任何一个文本框中。而在此之前，要反复通过问“为什么”“真的么”和“还有么”，探究因果、激发洞察、催生创见。

当然，想让OKR真正达到价值创造效果还需要过程中的持续跟踪、复盘与改进。具体的方法有很多，企业可以根据自身情况进行选择。

三、OKR在成长型思维组织中价值最大，而非升级版胡萝卜加大棒

工作坊的交流中，我们发现不少公司对OKR表现出“望而生畏”的态度，其中较集中的一类评论便是：OKR适用于高密度人才的组织，我的团队不需要通过OKR的方式去搞奖惩。

其实，这样的观点并非完全错误： OKR的确更适用于知识型员工、探索型工作，但本质的原因并不是他能更好地发挥“胡萝卜加大棒”的效用，而是激活并训练了组织的成长型思维。

李靖老师在红杉中国Human Capital Talk第13期授课现场

那什么又是成长型思维呢？我们可以通过将其与“固定型思维”做个对比来快速理解：

成长型思维的组织，是OKR成功的有利土壤，反过来，OKR的思维方式也反哺了成长型思维在组织中进一步枝繁叶茂。 因此，作为企业的一号位与核心团队，是否能以身作则，主动传递并营造一个好的成长型思维环境，就显得尤为重要。

员工业绩提高了就增加奖金，业绩下降了就减少奖金这种“成果主义”做法，虽然一眼看上去非常可观，然而以不少大公司为首的企业采用之后，却没有产生很好的效果。其根源还是在于这种做法最终会使员工丧失工作积极性。我认为在进行考核时，关键点不在于制定好的规章制度，然后依据制度进行评价，而在于经营管理者在日常工作当中，对自己的员工到底关注到什么程度。

——稻盛和夫

要判断自己的组织是否适用OKR，还需要考量的一个维度是业务成熟度，它与成长型思维的程度形成一个组织OKR适配性矩阵，如果你的组织刚好处于第二象限，那么运用OKR工具，将会为你的组织和业务带来巨大的价值。

不同的场景中，OKR的价值体现

有人可能会问：如果是创业公司，是否可以说明我们的业务成熟度是比较低的呢？事实上，业务成熟度不能单纯根据公司创立时间或者业务新旧程度来判断。我们可以参考如下标准和举例帮助判断：

◆ 定位清晰，价值明确：如，已经完成了PMF阶段的业务并已经有稳定产出的业务；

◆ 流程顺畅，易于复制：即使卖的是火箭，但如果已经有了固定的销售流程且可复用，则属于成熟状态

◆ 标准明确，数据可及

◆ 路径清晰，方法有效：如经过反复调试后固定下来的研发流程；

◆ 组织完备，能力匹配。

如果按照以上的参考标准，相信大部分的创业公司，仍处于“待成熟”阶段，因此，OKR能否在组织中生根发芽，非常大的程度上取决于整个团队的成长型思维！

本期Human Capital Talk工作坊回顾就先到这里。我们下期不见不散。